Bombardier

En 2005, Bombardier annonçait une réorganisation de son siège social et la décentralisation de certaines fonctions à Bombardier Aéronautique et Bombardier Transport. Cette réorganisation suit la création, annoncée antérieurement, du Bureau du Président qui regroupe les responsabilités de gestion stratégique et exécutive autour du président du conseil d'administration et chef de la direction et des présidents des deux principaux secteurs d'activité de la Société. Un total de 60 postes du siège social seront abolis.

Encore une fois, cette structure permet à Bombardier une plus grande flexibilité au niveau de ses décisions stratégiques. En effet, comme l'entreprise œuvre dans plus d'un secteur d'activité, et ce dans plusieurs pays, elle doit être à l'affut des différents changements au niveau de son environnement économique, légal, technologique, etc. (La fameuse analyse PESTEL !!). En optant pour une gestion décentralisée, Bombardier est en mesure de prendre des décisions rapides, efficaces et efficientes. Cela lui permet de se démarquer de ses concurrents en répondant le mieux possible aux besoins diversifiés de ses clients partout dans le monde.


Portrait des divisions

La décentralisation chez Cascades

Pour faire suite au billet sur le Groupe Virgin, voici maintenant le portrait de Cascades.

Fondée en 1964, Cascades oeuvre dans les domaines de la fabrication, de la transformation et de la commercialisation de produits d'emballage et de papiers tissu composés principalement de fibres recyclées. Cascades regroupe près de 12 500 femmes et hommes travaillant dans plus d'une centaine d'unités d'exploitation modernes et flexibles situées en Amérique du Nord et en Europe.

La flexibilité est d'après moi l'avantage le plus intéressant de la décentralisation. En effet, cet aspect permet à Cascades de prendre ces décisions rapidement et dans le meilleur intérêt de la compagnie. Par ailleurs, dans la dernière notice annuelle de Cascades, il est mentionné que : « Cette structure axée sur l'autonomie des groupes favorise une décentralisation de l'autorité tout en permettant des échanges suivis entre les secteurs et une meilleure coordination de l'ensemble des opérations. Cascades établit les lignes directrices stratégiques et voit à l'application, à travers ses filiales, divisions et sociétés affiliées, des politiques globales relatives à la stratégie d'acquisition et de financement, aux affaires juridiques, à la gestion des ressources humaines et à la protection de l'environnement.»

Pour Cascades, chaque unité d'affaires constitue un centre de profits en elle-même avec son propre bilan et son propre état des résultats et où les dirigeants sont rémunérés en fonction de la rentabilité des unités d'affaires qu'ils dirigent.

Toutefois, par choix stratégique, la gestion des risques est assurée par un service de trésorerie centralisé et par le comité de direction agissant conformément à des politiques approuvées par le conseil d'administration. Ils repèrent, évaluent et couvrent les risques financiers en étroite collaboration avec les unités d'affaires. Le conseil d'administration fournit les lignes directrices de la gestion globale des risques touchant des aspects précis, notamment le risque de change, le risque de taux d'intérêt, le risque de crédit, l'utilisation d'instruments financiers dérivés et non dérivés et l'investissement des liquidités excédentaires.

Nous avons déjà parlé des contrôles dans un billet précédent. Cascades a mis en branle une culture organisationnelle importante. Voici les valeurs s'y rattachant.

Cette affiche est présente partout chez Cascades et permet d'influencer les comportements des employés. Jumelé à la présence d'un code d'éthique complet, cette affiche permet à Cascades de connaître le succès que nous lui connaissons.

Vous pouvez consulter le code d'éthique ici : Code d'éthique de Cascades


 

 

L’adaptation d’une PME aux marchés locaux

Pour faire suite au billet sur l'aide que la décentralisation peut apporter à une PME, celui-ci abordera un autre élément que cette forme de structure organisationnelle peut apporter à une PME. En effet, la décentralisation peut améliorer la qualité des décisions prises dans les marchés locaux. Si votre entreprise est présente dans des marchés différents de celui où votre siège social est situé notamment, une autre province canadienne ou bien aux États-Unis, ce billet s'adresse à vous.

Afin de connaitre du succès à l'étranger, les produits de votre entreprise doivent être adaptés aux marchés locaux. Par exemple, McDonald's a dû concevoir un hamburger au mouton afin de remplacer les boulettes de bœuf haché en Inde, car la vache est sacrée à cet endroit. Une bonne façon de s'adapter à un marché local est de déléguer la prise de décision à l'égard des produits et services aux dirigeants locaux. Un autre exemple peut être celui d'un dirigeant de succursale qui décide d'aller fréquemment rencontrer ses clients, car dans ce marché, les clients apprécient les contacts physiques. Si cette entreprise n'était pas décentralisée, les mêmes approches seraient utilisées dans tous les marchés et il risquerait d'y avoir certains problèmes pour fidéliser et satisfaire ses clients.

Il serait inimaginable de penser que les mêmes assortiments de produits plairont à tous les marchés. Avec un degré de décentralisation assez élevé, les dirigeants locaux ont le pouvoir de décider quels produits vont être vendus, en plus d'avoir le contrôle sur l'étiquetage et la promotion. Certaines cultures possèdent des goûts différents que la haute direction ne peut pas connaitre à cause de la distance qui les sépare de ce marché. Il a été prouvé que les dirigeants locaux sont plus en mesure de répondre aux besoins de la clientèle puisqu'ils connaissent beaucoup mieux leur marché respectif que la haute direction. Il y a donc un avantage à déléguer la prise de décision à ce niveau hiérarchique.

Beaucoup de banques ont été décentralisées afin de mieux répondre au service de leur clientèle. Souvent, la clientèle a besoin d'une réponse rapide de la part des banquiers afin de savoir s'ils peuvent aller de l'avant avec leur projet. Dans une structure centralisée, les dirigeants locaux doivent attendre l'approbation de la haute direction, ce qui augmente le temps de réponse. Dans un système décentralisé, les dirigeants locaux possèdent l'autorité de juger de la transaction et peuvent fournir une réponse beaucoup plus rapidement. Alors, en plus de mieux répondre aux besoins de la clientèle, la décentralisation permet d'augmenter la rapidité du processus décisionnel.

Pour savoir si votre entreprise pourrait bénéficier d'une telle délégation de la prise de décision, répondez aux questions suivantes :

Est-ce que vos activités se situent dans plusieurs marchés?

Est-ce que votre clientèle possède des goûts différents selon vos marchés?

Est-ce que vous possédez toutes les informations nécessaires pour prendre de bonnes décisions qui vont répondre aux besoins de votre clientèle dans différents marchés?

Est-ce que vous êtes en mesure de prendre des décisions rapidement concernant des enjeux locaux?

Est-ce que la rapidité des décisions est un facteur important dans le succès de votre entreprise?

Si vous avez répondu Oui à plus d'une question, la décentralisation pourrait aider à votre entreprise à mieux répondre aux besoins de sa clientèle.

Virgin Group

Pouvez imaginez une entreprise qui opère dans le domaine des casinos, des téléphones cellulaires, de l'aviation, des agences de voyages, des cartes de crédit, de la radio, des médias, des voyages spatiaux, des voyages océaniques, des jeux vidéos, des boissons alcoolisées et bien d'autres, et ce, sur trois continents? C'est ce que l'entrepreneur Richard Branson et son équipe nommée « Virgin People » font pour l'entreprise décentralisée Virgin Group depuis plusieurs années.

Le Groupe Virgin est la plus grande entreprise d'Angleterre avec ses 8 milliards de revenus annuels. Elle possède plus de 200 entreprises dans 30 pays et compte plus de 25 000 employés. Elle a été fondée par l'entrepreneur Richard Branson qui est un as dans le domaine du marketing. Que ce soit de sauter du haut d'un casino à Las Vegas ou d'être déguisé en prisonnier dans une cage pour une campagne publicitaire de Virgin Mobile, cet homme n'hésite pas à faire des cascades pour promouvoir son entreprise.

Le Groupe Virgin opère comme une firme de capital de risque. Elle finance les projets de toutes ses unités autonomes qui fonctionnent sous la bannière Virgin. De plus, une équipe spécialisée du groupe Virgin aide les unités à mieux performer.

« We give birth to new Virgin companies, encourage them to walk, hold their hands and then watch them on their way as they become fully-fledged members of the Virgin family. It can sometimes get quite emotional."

Le groupe focus sur l'autonomie de ses unités et sur la délégation de l'autorité de la prise de décision afin d'éviter qu'une certaine bureaucratie s'installe. En effet, les décisions importantes sont toutes prises par les dirigeants locaux et le Groupe Virgin intervient seulement s'il y a une réorientation stratégique à effectuer. Les unités bénéficient beaucoup de la force de la marque Virgin pour se développer.

Comment le Groupe Virgin fait-il pour contrôler ses activités?

L'entreprise a mis de l'avant plusieurs mesures afin de bien contrôler ses activités. Premièrement, elle utilise beaucoup les technologies de l'information pour superviser ses activités. Elle utilise son site web corporatif www.virgin.com pour promouvoir tous ses produits et rediriger les utilisateurs vers le site web de l'unité désiré. Deuxièmement, Virgin a développé une forte culture organisationnelle qui ressemble à une famille. Les employés sont soigneusement sélectionnés. Ils doivent posséder le Virgin Flair, c'est-à-dire, le désire de créer une expérience positive, amusante et mémorable pour les clients. La compagnie insiste sur une implication forte des employés, car les mesures de performances sont évaluées sur une base personnelle. De plus, la promotion interne est préférée au recrutement externe. Afin d'y arriver, l'entreprise motive ses employés en les rémunérant en partie sous forme d'option d'achat d'actions, de bonus et de partage des bénéfices. Donc, les Virgin People profitent tous également du succès de leur unité, ce qui encourage les employés à se surpasser.

Sources : http://www.virgin.com/management/ ,http://www.helpecge.be/IMG/pdf_Virgin_1_.pdf, http://sgentrepreneurs.com/contributors-corner/2007/01/29/virgin-corporate-strategy/

 

    
 

La décentralisation à l’aide des PME

La décentralisation n'est pas seulement utilisée dans les grandes entreprises de ce monde. Au contraire, nous la retrouvons dans plusieurs PME canadiennes sous une forme toute simple ; la délégation des tâches.

Avec la croissance de sa petite entreprise, un entrepreneur peut devenir déborder avec les tâches administratives et opérationnelles quotidiennes. Parfois, cette contrainte de temps peut même venir jusqu'à freiner la croissance puisqu'un entrepreneur débordé peut négliger certaines tâches qui ont fait le succès de son entreprise auparavant. Prenons l'exemple d'un entrepreneur qui néglige la relation avec ses clients afin de s'occuper de la planification de ses opérations quotidiennes.

C'est à ce moment précis qu'une petite entreprise peut faire appel à la décentralisation. Par le simple fait de déléguer les tâches quotidiennes à un employé de confiance, un entrepreneur peut concentrer ses efforts sur les enjeux de son entreprise. Ainsi, il peut veiller à un meilleur fonctionnement de son entreprise. Dans bien des cas, la force d'un entrepreneur repose dans la bonne relation qu'il maintient avec ses clients ainsi qu'avec l'élaboration d'idées innovatrices pour son entreprise. Il y a donc un avantage à ce que l'entrepreneur se concentre dans les tâches qu'il accomplit le mieux et qu'il délègue les tâches qu'il performe moins bien.

Cependant, choisir un employé de confiance n'est pas tout le temps facile. De plus, la promotion de cet employé risque de créer de la jalousie de la part de ses collègues. Il faut donc que le choix soit bien réfléchi. Dans la plupart des cas, les entrepreneurs choisissent les employés qui semblent posséder la même vision de l'entreprise que lui.

La délégation est un bon moyen de créer un sentiment d'appartenance à la compagnie pour les employés. Il a été prouvé que ce sentiment augmente la satisfaction des employés et de ce même fait, la productivité et la performance des employés.

Toutefois, la délégation ne doit pas être faite sans qu'un certain contrôle y soit rattaché. En effet, pour que la performance de l'entreprise soit maintenue, les employés ayant reçu des responsabilités doivent être imputables de leur performance. Il faut donc qu'il y ait des contrôles qui limitent leur pouvoir de décision ainsi que des contrôles qui dirigent leur comportement. Dans une petite entreprise, ceci peut se faire en délimitant les tâches et responsabilités des employés, ainsi qu'en expliquant verbalement ou par écrit les comportements non tolérés au sein de l'organisation. Pour plus d'informations sur les moyens de contrôles, vous pouvez consulter le billet suivant publié sur ce même blogue : Le contrôle et la décentralisation

Dans le même ordre d'idée, ces employés qui deviendront importants dans l'organisation devront être rémunérés de façon différente afin d'augmenter leur motivation et ainsi leur performance. Plusieurs entreprises choisissent de rémunérer leurs employés clés d'un salaire et d'une partie variable qui peut être basée soit sur la performance globale de l'entreprise ou sur la performance des activités dont ils sont responsables. L'entrepreneur doit aussi s'assurer qu'il n'y ait pas de comportements dysfonctionnels dans son entreprise. Ce contrôle peut se faire en examinant le comportement et le travail de ses employés clés régulièrement. Un exemple de comportement dysfonctionnel que l'on retrouve beaucoup est la manipulation des ventes afin d'atteindre l'objectif fixée.

Un autre avantage à déléguer certaines tâches est la formation d'une relève pour l'entreprise. Il est connu que beaucoup de petites entreprises ont de la difficulté à faire une transition après le départ de l'entrepreneur-fondateur. La formation d'employés clés est donc un très bon moyen d'assurer la succession de l'entreprise puisqu'elle permet d'éduquer les employés sur la façon dont l'entreprise doit fonctionner pour avoir du succès. Cependant, l'entrepreneur se doit d'accorder beaucoup de temps et d'efforts à la formation de ces employés pour que ceux-ci s'empreignent bien de la vision de l'entrepreneur.

En conclusion, les PME peuvent utiliser la décentralisation afin de libérer l'entrepreneur de certaines tâches quotidiennes. La décentralisation crée un sentiment d'appartenance au sein de l'organisation et augmente ainsi la performance des employés. En plus, elle forme une relève pour l'entreprise. De cette façon, la décentralisation peut aider une PME à mieux se développer.

Pour en savoir plus sur la façon de bien réussir la succession d'une entreprise, vous pouvez visiter le site web québécois www.releve.qc.ca .

Voici un vidéo abordant le sujet de la succession d'entreprise:

La relève en entreprise

Retour sur les mesures de contrôle

Pour faire suite aux commentaires sur les mesures de contrôle, nous avions présenté quatre grandes catégories de contrôle. Il est important de spécifier que celles-ci doivent être appliqué de concert. En effet, elles se complètent les unes avec les autres.

Je voudrais plutôt attirer votre attention sur l'importance de la communication au sein de ces organisations. Effectivement, considérant l'augmentation de la distance entre les divers niveaux de gestion celles-ci doivent porter leur effort vers la communication d'une mission commune de l'entreprise. Cet aspect est nécessaire afin de faire converger les intérêts des diverses parties prenantes vers la raison d'être de l'entreprise dans sa globalité.

Grâce à une communication efficace, les intérêts globaux seront privilégiés sur les intérêts divisionnaires.

Au sujet de la mission, je vous invite à consulter le site suivant :http://www.advice-business.com/fr/search.php?search=Mission, il propose plusieurs conseils concernant l'établissement de la mission, et par le fait même, sa communication.

Et au Québec ?

La décentralisation est de plus en plus populaire chez les entreprises. On peut même se questionner à savoir ce qui fait le succès de celle-ci. Ce style de gestion est présent chez quelques-unes de nos entreprises québécoises. Nous retrouvons, entres autres, Alimentation Couche-tard et Bombardier. Durant les prochains billets, nous vous proposerons une analyse en détail de ces organisations pour ainsi déterminer ce qui fait leur succès.

Prix de cession interne, allocation des ressources et imputation des charges

La décentralisation pourrait apporter certains conflits au sein de votre organisation. Puisque les divisions sont considérées comme des entités indépendantes, des choix devront être faits sur les prix de cession interne provenant de la vente de bien et service entre certaines divisions, de l'allocation des ressources dont les divisions pourront bénéficier, ainsi que l'imputation des charges administratives.

Dans une situation où les divisons de votre entreprise sont fortement interdépendantes (lorsque les produits et services d'une division sont les intrants d'une autre division), il risque d'y avoir des conflits concernant l'établissement des prix de vente entre chaque division. Pendant que la division vendeuse cherche à maximiser ses ventes, la division acheteuse cherche à réduire ses coûts. Il y a donc un conflit d'intérêt entre les deux entités provenant du fait que la décentralisation cherche à évaluer la performance de ces divisions individuellement. En tant que dirigeant, c'est à vous de réduire l'intensité des conflits en imposant certaines méthodes de fixation des prix telles le prix du marché moins les frais de vente où bien les coûts plus une marge bénéficiaire.

Un autre type de conflit survient lors de l'allocation des ressources. Certaines divisions peuvent jugés qu'ils ne reçoivent pas assez de ressource. Par exemple, une division peut être restreinte à un local de 5000 pied carré, ce qui est nettement inférieur aux autres divisions. Afin de contrer à ce problème un manager devrait prendre en considération les ratios comptables telles le rendement sur le capital investi ou bien le rendement des actifs afin d'évaluer ces divisions. Cette mesure permet de prendre en considération les ressources utilisées par chaque division.

Un autre conflit survient lors du partage des frais administratifs parmi les divisions d'une entreprise. Par exemple, votre entreprise pourrait décider de diviser ces frais administratifs également parmi ces divisons. Cette politique pourrait ne pas faire l'unanimité car certaines divisions pourraient trouver cette pratique défavorable car elles utilisent une proportion moins élevé de services administratifs que certaines autres divisions. Vous devriez donc instaurer une politique de partage des coûts qui sera le plus juste et équitable afin de réduire l'intensité des conflits.

En conclusion, la décentralisation apporte de nombreux conflits à l'intérieur d'une organisation. À mon avis, c'est à vous en tant que gestionnaire de réduire l'intensité de ces conflits en instaurant des politiques claires, justes et efficaces qui permettront à votre entreprise de mieux fonctionner.

Désavantages de la décentralisation

L'implantation de ce type de structure organisationnelle comporte certains inconvénients au niveau opérationnel et stratégique. Premièrement, les objectifs de l'entreprise peuvent différés de celles de ces dirigeants de bas niveaux. Deuxièmement, le manque d'expérience de ce type de dirigeants pourrait se traduire en une mauvaise prise de certaines décisions. Troisièmement, il pourrait y avoir un problème de communication qui pourrait nuire aux partages d'idées innovantes à travers l'organisation. Dernièrement, la décentralisation apporte de nombreux conflits internes au sujet des prix de cessions internes, de l'allocation des ressources et de l'imputation des charges.

Vous savez que l'égoïsme est un facteur très présent chez l'être humain. Dans un contexte d'entreprise décentralisée où la rémunération des dirigeants est basée sur leur division ou département, certains dirigeants ont tendance à favoriser la performance de leur division au détriment de la performance organisationnelle. La décentralisation peut amener une divergence au niveau des objectifs suivis par la haute direction et par les dirigeants des divisions. Par exemple, une division peut être portée à tenter d'augmenter ses revenus tandis que l'objectif de l'entreprise est d'augmenter ses profits. Par contre, ce problème peut être contré en alignant les objectifs corporatifs avec ceux des dirigeants des divisions. Ceci peut ce faire en concevant un système d'évaluation de la performance des dirigeants qui est basée sur les objectifs corporatifs.

En confiant des décisions importantes à des dirigeants qui possèdent peu d'expérience, il se peut que certaines de ces décisions soit mauvaises. Il est vrai que ceux-ci connaisse mieux les conditions du marché local que quiconque dans l'organisation. Par contre, ce n'est pas tout le monde qui possède les connaissances requises en matière de décision. Afin de surmonter ce problème, l'entreprise peut se doter d'un programme de formation pour nouveaux dirigeants. De plus, l'entreprise se doit d'avoir un système de contrôle qui lui permet de corriger rapidement les conséquences des mauvaises décisions.

Le fait de créer des entités un peu indépendantes au sein de votre organisation pourrait engendrer certains problèmes de communication. En effet, la décentralisation a tendance à créer un climat de compétition au sein d'une entreprise. Ceci peut être négatif puisque certaines idées innovatrices pourraient être cachées afin de stimuler uniquement la performance d'une division. Du même genre, une division pourrait ne pas communiquer la façon dont elle s'est prise pour régler un problème. La communication est donc réduire entre les divisions et ceci peut avoir un impact négatif sur les états financiers d'une organisation. Je suggère que la haute direction essaie d'augmenter la communication entre ces divisions avec des programmes incitatifs tels la rémunération des dirigeants de divisions basée sur la performance de leur division ainsi que sur la performance globale de l'entreprise.

La décentralisation peut également créer de nombreux conflits au sein de votre organisation au sujet des prix de cessions internes, de l'allocation des ressources ainsi que de l'imputation des charges. Il est donc de votre devoir de réduire l'intensité de ces conflits en instaurant des politiques justes et équitable qui mèneront au bon fonctionnement de votre entreprise.

En résumé, la décentralisation comporte certains inconvénients qui peuvent nuire à votre organisation. Toutefois, l'impact de la plupart de ces problèmes peut être minimisé en instaurant des politiques et des pratiques qui dirigent l'entreprise vers une performance élevé. Par contre, à mon avis, certains de ces inconvénients peuvent causés des enjeux majeurs pour certains types d'organisation. Si c'est le cas pour votre entreprise, il serait préférable de ne pas utiliser ce type de structure organisationnel.

Industries et entreprises décentralisées

Certaines industries comportent un fort taux d'entreprises décentralisés pour certaines raisons. Les domaines où l'innovation et le savoir sont cruciaux ont tendance à avoir une plus grande délégation de l'autorité (Malone, 2004).

Une structure décentralisée possède trois avantages :

• Encourage la motivation et la créativité.
• Permet le partage de la connaissance
• Permet la flexibilité et l'individualisation

En effet, les entreprises de consultants, de développements de logiciels, de technologie de l'information, de design de produits, de recherche et développement et d'avocats seraient plus susceptibles de posséder une structure décentralisée. Toutes ces entreprises ont une chose en commun; leur succès repose sur l'innovation et le savoir.

 Voici un tableau qui illustre bien quand la décentralisation est souhaitable (Loose hierarchy, democracy et market sont trois degré de décentralisation, du plus bas au plus haut respectivement) :

Source : The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life, by Thomas W. Malone. Harvard Business School Press, 2004.

Johnson and Johnson
Beaucoup d'entre vous êtes surement familier avec les produits de cette compagnie originaire du New Jersey. Cette entreprise possède trois segments distincts dans le domaine des produits pharmaceutiques. J and J's a plus de 200 unités opérationnelles partout sur le globe. Dans une entrevue télévisée, le CEO William Weldon explique la décision de ce décentraliser par le fait qu'il est difficile de connaître tous les particularités des différents marchés mondiaux.

Selon lui, un gros désavantage est le fait que l'entreprise perd beaucoup de contrôle. Par contre, une culture organisationnelle dont les valeurs sont omniprésentes et des employés compétents dont on peut faire confiance sont 2 aspects essentiels menant au succès de l'implantation de cette structure organisationnelle.

Les deux plus importants avantages de la décentralisation pour Johnson and Johnson's sont le développement des employés et une meilleure formation des dirigeants, en plus d'avoir des dirigeants qui connaissent mieux les marchés puisqu'ils ont grandis dans ceux-ci. Le plus grand défi selon Weldon est de trouvé 200 dirigeants exceptionnelles afin que l'entreprise soit performante.

 La décentralisation aide à l'innovation puisque différentes personnes avec différentes opinions travaillent ensemble afin de créer de nouveaux produits. Par exemple, les ingénieurs doivent travailler avec des scientifiques afin de développer de nouveaux produits.

 Source : William Weldon , interviewé par Knowledge at Wharton, 25 juin 2008

Pour en savoir plus, vous pouvez visionner l'entrevue de Mr. William Weldon, CEO de Johnson and Johnson's.

Le contrôle et la décentralisation

La mise en place de la stratégie dans une entreprise repose sur l'implantation de mesures de contrôle efficace. Cela est encore plus vrai pour une entreprise décentralisée à cause de la distance entre la haute direction et les unités opérationnelles.

Afin de faciliter l'implantation de la stratégie, les leviers de contrôle peuvent être utilisés. Ceux-ci peuvent être divisés en 4 catégories : les contrôles diagnostiques, les contrôles sur les croyances, les contrôles frontières et les contrôles interactifs. Il faut toutefois comprendre que ceux-ci doivent être mis en place de concert (Simons, 2000).

Contrôles diagnostiques

Les contrôles diagnostiques sont ceux qui permettent aux dirigeants de suivre la performance de l'entreprise. Ils permettent d'établir des cibles à atteindre. Ainsi, les dirigeants peuvent mesurer si les objectifs stratégiques sont atteints. Comme leur nom l'indique, ils ont un pouvoir diagnostique important permettant aux gestionnaires de mettre directement le doigt sur ce qui ne fonctionne pas.

Dans une entreprise ayant une structure organisationnelle décentralisée, ces contrôles sont d'autant plus importants puisqu'ils permettent aux hauts gestionnaires de garder une vue d'ensemble de l'entreprise.

Contrôles basés sur les frontières

Les contrôles basés sur les frontières sont ceux qui définissent les limites à ne pas franchir. En général, ce type de contrôle se retrouve sous la forme d'un code de conduite dans l'entreprise. Celui-ci doit être connu de tous les employés.

Un code de conduite bien établie est important dans une entreprise décentralisée puisqu'il permet de diminuer les comportements déviants des employés en leur démontrant ce qui est permis ou non.

Contrôles basés sur les croyances

Jusqu'à présent, nous avons discuté de contrôles faisant appel au côté rationnel des individus. Bien que ceux-ci permettent une prise de conscience au niveau des comportements encouragés et des comportements à éviter, il est impossible d'avoir d'établir un code de conduite permettant aux employés de réagir dans tous les types de situation. C'est pourquoi les gestionnaires doivent guider les employés dans leurs tâches quotidiennes en leur inculpant les VALEURS de l'organisation. Ainsi, devant un dilemme les employés réagiront automatiquement pour le bien-être de l'entreprise.

Selon moi, ce type de contrôle est un des plus importants pour une entreprise décentralisée. En effet, considérant la distance entre le siège social et les différentes unités opérationnelles, il faut que tous les employés travaillent dans l'intérêt global de l'entreprise.

Contrôles interactifs

La dernière catégorie de contrôle est essentielle, car elle permet aux gestionnaires de bien s'adapter à son environnement. D'ailleurs, la cause première de l'extinction des entreprises est due au fait que celles-ci n'ont pas été en mesure de s'adapter à l'environnement. Il existe six principaux prédateurs pour l'entreprise (Sheth and Sisodia, 2005) :

1. Changement dans les réglementations gouvernementales
   
2. Diminution de l'appui des investisseurs
   
3. Amplification de la concurrence
   
4. Changement au niveau de la technologie
   
5. Augmentation de la mondialisation
   
6. Changement du goût des consommateurs

Ces six prédateurs doivent être transformés en opportunités pour l'entreprise afin de lui permettre une croissance soutenue. Dans une entreprise décentralisée, cet aspect du contrôle doit être adapté à la réalité de chacune des unités opérationnelles. Toutefois, les unités doivent travailler vers l'intérêt commun de l'entreprise et non pour leur succès individuel.

Défi pour l'entreprise décentralisée

Dans une entreprise décentralisée, le contrôle revêt une grande importance. En effet, il permet au siège social de s'assurer que toutes les unités opérationnelles agissent vers les intérêts de l'entreprise. On ne le répétera jamais assez :

« On obtient ce qu'on mesure »

Introduction à la décentralisation

Dans un monde des affaires où les frontières n'existent plus, plusieurs d'entreprises opèrent à différents endroits sur la planète. Il ne suffit qu'à penser à des géants comme Mcdonald's, Wal-Mart et IBM sans toutefois oublier des entreprises de chez nous tels Cascades, Canam et Bombardier. La question que plusieurs se posent alors est:

Comment ces entreprises réussissent à prendre de bonnes décisions dans des marchés où le siège social est à plus de milliers de kilomètres?

La réponse à cette question réside dans le design de la structure organisationnelle de ces entreprises. Par ailleurs, certaines PME rencontrent le même problème lorsqu'elles possèdent plusieurs succursales ou divisions à travers la province ou le pays. Historiquement, la structure organisationnelle centralisée est celle qui a été la plus utilisée. Cependant, plusieurs entreprises du 21ième siècle optent pour une structure décentralisée ce qui apporte , par le fait même, un nouveau style de management et une culture organisationnelle différente.




La décentralisation est définie comme étant l'action ou le procédé de déléguer la prise de décision à un plus bas niveau hiérarchique. Le degré de décentralisation d'une entreprise est mesurée par la moyenne du niveau hiérarchique auquel les décisions sont prises. Toutefois, une organisation décentralisée peut comporter certaines décisions centralisés. Il s'agit d'établir un système de prises de décision où la performance organisationnelle sera optimisée (Chang, 2006). Plus spécifiquement, c'est de poser la question " Qui dans l'organisation est en mesure de prendre la meilleure décision?".

Selon certaines recherches, les dirigeants de bas niveaux seraient plus aptes à prendre de meilleures décisions pour deux raisons reliées au fait que ceux-ci on une meilleure interaction avec les clients. :

• ils possèdent de meilleures connaissances sur les conditions du marchés


• ils sont en mesure de prendre des décisions plus rapidement (Campbell, Datar et Sandino, 2009).
  

Par contre, les dirigeants de bas niveau possèdent peu d'expérience dans la prise de décision et ceci pourrait se réfléter dans la performance de l'entreprise.