Comment ces entreprises réussissent à prendre de bonnes décisions dans des marchés où le siège social est à plus de milliers de kilomètres?
La réponse à cette question réside dans le design de la structure organisationnelle de ces entreprises. Par ailleurs, certaines PME rencontrent le même problème lorsqu'elles possèdent plusieurs succursales ou divisions à travers la province ou le pays. Historiquement, la structure organisationnelle centralisée est celle qui a été la plus utilisée. Cependant, plusieurs entreprises du 21ième siècle optent pour une structure décentralisée ce qui apporte , par le fait même, un nouveau style de management et une culture organisationnelle différente.
La décentralisation est définie comme étant l'action ou le procédé de déléguer la prise de décision à un plus bas niveau hiérarchique. Le degré de décentralisation d'une entreprise est mesurée par la moyenne du niveau hiérarchique auquel les décisions sont prises. Toutefois, une organisation décentralisée peut comporter certaines décisions centralisés. Il s'agit d'établir un système de prises de décision où la performance organisationnelle sera optimisée (Chang, 2006). Plus spécifiquement, c'est de poser la question " Qui dans l'organisation est en mesure de prendre la meilleure décision?".
Selon certaines recherches, les dirigeants de bas niveaux seraient plus aptes à prendre de meilleures décisions pour deux raisons reliées au fait que ceux-ci on une meilleure interaction avec les clients. :
- ils possèdent de meilleures connaissances sur les conditions du marchés
- ils sont en mesure de prendre des décisions plus rapidement (Campbell, Datar et Sandino, 2009).
Par contre, les dirigeants de bas niveau possèdent peu d'expérience dans la prise de décision et ceci pourrait se réfléter dans la performance de l'entreprise.
Test
RépondreSupprimerTel que vous l‘avez mentionné, les avantages de la décentralisation sont nombreux, et ce, particulièrement pour une entreprise où l’innovation est au cœur du succès de cette dernière. Je crois qu’en plus des deux avantages que vous avez cités concernant la position et la capacité des dirigeants de niveaux inférieurs à prendre des décisions, qu’il ne faut pas oublier que la décentralisation peut accroître la satisfaction professionnelle des employés. Cette satisfaction provient de leurs responsabilités supplémentaires liées à la prise de décision. En effet, il est à mon avis évident que des employés heureux et valorisés seront beaucoup plus productifs et soucieux de la performance de l’organisation pour laquelle ils travaillent (expériences personnelles à l’appuie !) Cependant, au niveau pratique, comment éviter, selon vous, les défis majeurs qui peuvent être liés à la décentralisation tels que :
RépondreSupprimer•le maque de coordination entre les gestionnaires (compétition excessive qui peut éliminer les efforts de la coopération)
•l’augmentation des coûts occasionnée par la duplication de certains services
•la difficulté d’implanter de nouvelles idées avec succès
•l’évaluation de la performance
•le prix de cession interne
•etc.
En effet, la motivation et la satisfaction des employés est un grand avantage que procure la décentralisation.
RépondreSupprimerIl y a plusieurs défis à relever lorsqu'on souhaite utiliser ce type de structure organisationnelle.
Il doit y avoir un mécanisme qui encourage l'entraide et qui réduit la compétition entre les divisions. Ceci peut se faire en basant une certaine partie du salaire d'un dirigeant sur la performance globale de l'entreprise. De plus,il faut démontrer aux dirigeants des divisions que 2 divisions peuvent bénéficier d'un partage des connaissances. Par exemple, des courtes réunions peuvent être cédulés mensuellement afin d'inviter les dirigeants à faire connaître les problèmes rencontrés et les solutions apportées.
Dans cette même optique, les divisions doivent parfois se regrouper pour obtenir un meilleur pouvoir d'achat ou pour partager le coût de certaines opérations. Par exemple, beaucoup d'entreprises décentralisées possèdent le même réseau d'approvisionnement.
En ce qui concerne l'évaluation de la performance, je crois que la meilleure forme de rémunération d'un dirigeant d'une division ou d'un département serait basée sur un mélange de performance divisionale et corporatif. Les dirigeants doivent être évaluée majoritairement sur ce qu'il contrôle (la performance de la division) et minoritairement sur la performance globale de l'entreprise afin d'encourager la coopération entre les divisions.
Il y a plusieurs méthodes de fixer les prix internes. Mes préférés sont celles qui considèrent les divisions comme des entités distinctes. Les prix peuvent être négociés entre les divisions en espérant que les dirigeants s'entendent raisonnablement. Une deuxième option est de déterminer la valeur des prix du marché et de réduire le prix pour l'absence de coûts reliés à l'achat tels les frais de négociation et de commission.
En général, l'interdépendance élevé entre les divisions amène certains conflits dans les entreprises décentralisés.C'est la responsabilité de la haute direction de promouvoir la coopération entre les divisions. Certains diront que ce sont les coûts pour obtenir des divisions plus motivées et performantes.
Il est tout à fait normal, à mon avis, de considérer que les gestionnaires de plus bas niveau soient apte à prendre des décisions. Par contre, ces décisions sont principalement de natures opérationnelles, tel qu’on le voit avec l’exemple de l’interaction avec les clients. Je crois malgré tout que les décisions peuvent être stratégiques lorsque la division opère comme centre d’investissements. De plus, les hauts dirigeants (à la maison mère) auront un pouvoir sur des éléments stratégiques, tel que le versement de dividendes. Certains de ces hauts dirigeants conservent aussi un pouvoir discrétionnaire au niveau de certaines décisions. Par exemple, une division pourrait être limitée aux investissements à la hauteur de 500 000$. Croyez-vous que ces mesures soient appropriées lorsqu’on parle de décentralisation et de remise de pouvoir au niveau inférieur ? De plus, croyez-vous qu’une division ayant une limite d’investissements est encore considérée comme un centre d’investissements ?
RépondreSupprimerIl ne faut surtout pas oublier que les centres de responsabilités sont en quelque sorte un élément fictif qu’une entreprise crée pour attribuer des responsabilités à chacun de ses gestionnaires ainsi que d’améliorer la rentabilité de l’entreprise de façon globale. Chacun des centres de responsabilité participe à la création de valeur en ajoutant un élément à l’input pour ainsi obtenir l’output désiré, soit l’élément formant l’image de l’entreprise et représentant sa stratégie. Je crois qu’il faut trouver un juste milieu entre l’efficience, l’efficacité et la performance de l’entreprise. Comme piste de réflexion pour compléter la section des mesures de contrôle, il serait intéressant d’aborder les signaux qu’une entreprise peut détecter lors d’apparition de comportements déviants, pouvant compromettre ces trois facteurs (efficience, efficacité et performance).
À mon avis, un des grands avantages de la décentralisation est le fait qu'elle permet à la haute direction de se libérer des tâches quotidiennes majoritairement opérationnelles et de se concentrer sur les enjeux stratégiques de l'entreprise. Alors, plus de temps est consacré à régler les enjeux stratégiques au lieu de régler des problèmes opérationnelles qui pourraient déjà être résolus par des dirigeants de niveau inférieur. Il est donc normal que la haute direction puisse prendre des décisions stratégiques sur ses centres de responsabilité.
RépondreSupprimerPar rapport à votre exemple, il est évident qu'une limitation sur les investissements d'une division pourrait créer un conflit avec le dirigeant de cette division puique son autonomie sera restreinte. Cependant, si 500 000$ représente un investissement majeur et qui pourrait aller à l'encontre de l'orientation stratégique de l'entreprise, il est tout à fait normal que la haute direction intervienne. À mon avis, la haute direction devrait servir de guide ou de coach et non de patron à ses divisions. Celles-ci ne devraient pas être laissées à elles-mêmes mais devraient être guidées par les membres de la haute direction. Par conséquent, je trouve qu'il est tout à fait légitime pour la haute direction d'approuver certains investissements dont l'impact pourrait être à l'encontre de l'orientation stratégique de l'entreprise.
Dans cette même optique, je crois qu'un centre d'investissement dont SEULEMENT les investissements majeurs sont limités peut toujours être considéré comme ce type de centre de responsabilité. Toutefois, un centre dont les investissements d'ordre mineur sont limités devrait être considéré comme un centre de profit puisque le centre n'a pas le contrôle sur la majorité de ses décisions d'investissement.